持续发展型培训模式

编辑:涌流网互动百科 时间:2019-12-16 15:39:12
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摘要 鉴于系统型培训模式、过度型培训模式、国家培训奖模式和咨询型培训模式都是为特定时期的培训实施服务,而并未为培训职能的持续发展提供指导的事实,人们又发展了一种着力于培训职能的长期强化和提高的新模式,称为持续发展型培训模式。
中文名
持续发展型培训模式
因    素
企业管理政策,责任与角色要求等
着力于
培训职能长期强化和提高的新模式
优    点
有助于组织资源的开发

持续发展型培训模式领域

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持续发展型模式为组织发展提出了一整套建议,将有助于组织资源的开发。它着力于培训职能的长期强化和提高问题,因而更能满足组织者方面的需要。这一模式提出了七个活动领域,都是实现组织学习和持续发展
持续发展型培训模式 持续发展型培训模式
必不可少的因素:
(1) 企业管理政策:要形成文件,但其表述不应只停留在良好愿望上,要有充实的内容。 (2)责任与角色要求:主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以及所有的学员。
(3)培训机会及需求的辨识和确定:对次要有相应的计划、任务说明,并进行专项评审。
(4)学习活动的参与:应通过激励和协商来达到,而不是强迫的。
(5)培训计划:组织要确定从培训工作的预算开始的一系列问题的政策和具体内容。
(6)培训收益:对此应分项管理。
(7)培训目标:目标的确定应满足组织持续发展的要求,或以此为特征。

持续发展型培训模式价值剖析

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上述各个项目还可以做进一步的分类。从某种意义上说,该模式更像是一个实践型模式。它是对组织持续发展目标的说明,而不是如何达成目标的勾画。尤其需要强调两个方面:
一是,它将有效培训置于更广泛的组织背景中,并探索与其他发展活动的联系;
二是,它提出了通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容。而这些活动又可以加以区分,并可分别完成。
对这一模式提出的质疑是:关于持续发展的标准过于绝对,完全超出了培训经理的控制。如:
(1) 首席主管以及其他的高级管理人员,对组织持续发展必须有积极性、主动性。
(2) 组织的高层管理集团必须重视组织持续发展的投资,就像重视研究新产品开发和设备的投资一样。

持续发展型培训模式选择方式

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网络时代和飞行时代的来临,对人类最大的改变是无时空障碍的互动交流和知识信息的高度共享。在此背景下,培训内容的同质化已经是一个不争的事实,而培训方法则成为培训有效性的关键因素。
在一些培训机构的运作下,企业培训开始进入的“工业化”发展阶段。比如打“名家”牌,一位培训讲师凭一门课程走天下,蜻蜓点水一般满天飞,到各地演讲;打“超市”牌,卖“年卡”,靠自由集会式的规模效应,摊薄学习成本。
这种状况令人喜忧掺半。作为一个行业生意模式的创新之举,当然无可厚非;但是,对于企业而言,经营管理问题虽然具有共性特征,但由于企业内部的人群不同、企业的生存和发展背景不同、企业所处的行业和地域不同、企业当前经历的发展阶段不同等因素的影响,其个性化色彩是永远无法抹杀的。这种蝙蝠侠和大杂烩式的培训模式,根本无法满足企业的个性需求。
只有依据不同性格、不同职位、不同专业的培训对象的学习兴趣和学习特点;针对不同行业、不同企业的不同问题,设计员工乐于参与、乐于接受、寓乐于教的培训方法、培训形式和培训进程,才能充分激发和调动员工在培训前、培训中、培训后的全部学习热情,达到事半功倍的效果。
首先找出影响培训方式选择的各种因素,经研究调查发现这些因素包括培训目标、学员构成、工作条件4大方面。

持续发展型培训模式目标参数

1.目标参数——培训目标:
如果培训的目标只是为了令学员获取一些理论方面的知识,那么自学由于易为成年学员所接受、操作方式简便、费用较低而成为首选方法,而内部网络借助计算机界面的丰富性与学习时间的灵活性优势在备选项中列第二位。讲授虽然因具有费用低、操作简便的特点一直作为这一目标的传统培训方式,但有关专家认为它在记忆力与注意力方面效果欠佳因此反不及案例、讨论等方式。
当培训目标是为了训练学员分析解决问题的能力时,个案研究由于其分析针对性特点列第一位;角色扮演由
培训 培训
于实践性强列第二位;讨论由于其学员参与度高的优点列第三位。
当培训目标是为了改变学员态度与提高人际交往能力的目标时,由于需要借助人与人之间的实际交流来进行,因此具有信息传递单向性特征的培训方式如视听技术等通常不被使用。

持续发展型培训模式条件参数

2.条件参数:由学员构成、岗位可离度与工作压力三因素组成。
其一、学员构成:在目标参数条件既定的条件下,学员构成这一条件会通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式选择。
就学员的职务特征看,可分为低层操作型、中层管理型与高层管理型员工。低层操作型员工的培训多与日常事务性工作相关,往往通过聘请专业技术人员授课的方式对其进行新技术、新标准的培训,也常通过小组讨论的方式让员工复习巩固所学知识。中层管理者由于需对其进行协调能力与分析解决问题能力的培训,个案研究、讨论等实战性的方式较多被运用。由于中层管理者日常工作的不确定性较高,因此面向获取概念性知识的集中培训往往较少被使用;高层管理者由于工作的不确定性更大,且需作出企业发展的战略,因此研讨会方式尤其适合。另一方面因其对培训时间的灵活性与信息的速度与质量要求高,因此内部网络培训、自学也适合高层管理者的培训。
就学员的技术、心理特征看,可将学员分为成熟与非成熟两种类型。当学员的技术、心理都成熟时,已不愿轻易接受他人的观点,对事务有自己的分析与理解,对其采用灵活性差的培训方式就不符合其已成熟的心理特点,因此讲授、视听技术的方式运用效果较差。当学员的技术、心理不成熟时,采用讲授等灵活性差、但适合基本知识技能传授的方式可促使其尽快掌握基本的技术、适应企业的管理方式。如联想新员工培训班4天共设5个讲座,向新员工介绍了有关联想集团的发展史、未来的发展目标、行为理念及业务流程各项制度等。

持续发展型培训模式培训辅导

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有效的培训是解决问题的过程,其中包括四个主要环节,即需求把握、需求激发、需求满足和持续关注。前两者指的是培训前;第三点指的是培训中;最后一点其实最关键,就是培训后对学习内容的消化、改善工作的跟踪辅导,从而优化员工的思维模式和工作习惯,最终将培训转化为实际成果。
打一个不恰当的比喻:一个人锻炼身体,尽管注重了热身运动和科学锻炼,但是锻炼结束后没有及时放松、舒缓肌肉,没有合理补充营养,不但起不到锻炼效果,相反还会有副作用。
他们时常听到企业员工反映,培训时很受启发、也觉得自己理解和掌握了思路和方法,但是,在培训结束回到原先的工作环境后,往往会与现实环境发生冲突,并遭遇实际运用的必然困难和旧习惯的影响,而最终不能坚持,导致培训效果被惨然漂白。这时候,他们就可以理解对培训效果进行跟踪辅导的重要性了。
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